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AGILES MINDSET

Was ist das nun, dieses Agile Mindset? 

Ich nenne es Haltung, die Haltung „MITEINANDER arbeiten zu wollen“. Das ist die Basis. Ohne dieses Miteinander können die agilen Prinzipen nicht ihre volle Wirkung entfalten.

Das beste Beispiel dafür ist die deutsche Fußballnationalmannschaft. Als echtes TEAM haben sie in Brasilien die Weltmeisterschaft gewonnen. Als Gruppe aus Fußballspielern ohne das Miteinander sind sie das erste Mal in ihrer Geschichte in der Vorrunde ausgeschieden. Einfach nur richtig gut Fußballspielen reicht nicht, um den WM-Titel zu holen, das können andere Mannschaften auch. Das Miteinander macht den Unterschied.

Was kann man dafür tun, dass aus einer Gruppe Menschen ein Team wird? 

Indem man den Menschen einen Rahmen des Miteinanders schafft, in dem sie selbstorganisiert und selbstverantwortlich arbeiten können und vor allem wollen. 

Was bedeutet das in der Konsequenz für Mitarbeiter und Führungskräfte?

Wenn alles gut läuft werden Führungskräfte weniger E-Mails im Postfach haben und weniger Zeit in Eskalationsmeetings verbringen. Das liest sich erstmal gut. Aber wie so oft im Leben ist dies nicht völlig umsonst. Es erfordert im Gegenzug viel Vertrauen. Vertrauen seitens des Managements in ihre Mitarbeiter, dass sie die Dinge alleine schaffen. Dass die Mitarbeiter die im Sinne des Unternehmens richtigen Dinge tun. Dass die Führungskräfte für die Umsetzung nicht gebraucht werden. Jedenfalls nicht regelmäßig. Die Konsequenz: Keine Statuscalls und keine Powerpointslides mit gefüllten Harveyballs. 

Die agile Transition hat gestartet und dann passieren Fehler 

Gerade zu Beginn einer agilen Transition kann es holprig sein, die neuen Rollen fühlen sich anders an. Vielleicht noch ein Stückweit zu groß, es fehlt noch an Erfahrung. 

Zeitgleich befindet sich auch das Management in einer Phase der Veränderung. Es ist nicht mehr in der Tiefe in das operative Geschehen involviert, es bekommt nicht wie gewohnt wöchentliche Statusberichte. Die Mitarbeiter sollen für die Kunden arbeiten und nicht für das Management Berichte schreiben. 

Und dann passieren Fehler und das Management erfährt davon. Gedanken wie „was ist da schiefgelaufen? Warum wurde ich denn nicht mal gefragt? Hätte ich doch mal…“ können da schnell hochkommen. Das ist nur menschlich. Eines unserer drei Grundbedürfnisse ist Sicherheit. Und vermeintliche (!) Sicherheit bekommt man über Kontrolle.

Solche Gedanken sind zunächst einmal nicht schädlich. Resultiert daraus jedoch ein entsprechendes Verhalten können sie wie Sprengstoff auf die Zusammenarbeit wirken.

Würde im beschriebenen Fall die Führungskraft das Team, oder auch nur den Product Owner, zum Rapport „antanzen“ lassen würde Vertrauen verloren gehen. Und dann entsteht schnell wieder ein System, in dem Mitarbeiter sich beim Management erstmal rückversichern, bevor sie etwas tun oder entscheiden. 

Für ein Mindset im Sinne von „Lieber entschuldige ich mich im Nachhinein als dass ich im Vorfeld um Erlaubnis bitten muss etwas zu tun.“ braucht es Vertrauen im System.

Und zwar echtes, gelebtes. Eine Powerpointseite mit der Unternehmensleitlinie „wir vertrauen uns“ hat keinen Wert. Das reicht nicht. Um vertrauen zu können müssen wir etwas dafür tun. 

Und das hat sehr viel mit uns selber zu tun. Es geht dabei auch um Reflexion. Wenn die Beteiligten nicht bereit sind darüber nachzudenken, warum sie so denken, fühlen und handeln wie sie es tun, dann wird es schwierig echte Beziehungsarbeit zu leisten. Wenn sie nicht bemerken welche Konsequenzen ihr Verhalten auf ihre Umwelt hat, wird es schwierig am Miteinander zu arbeiten.

Um gute Beziehungen zu führen, egal ob privat oder beruflich, ist erstmal jeder selber gefragt. Zum einen sich erstmal dafür zu entscheiden, ob man das überhaupt will: Will man mit den Kollegen, die vielleicht anders ticken als man selber, gut zusammenarbeiten? Wenn ja, dann sollte man mit seinem eigenen Verhalten dazu beitragen. Nur darüber hat man Einfluss auf das Miteinander und nur das kann man aktiv selber steuern. 

Das heißt es geht um Selbstverantwortung. Und zwar für alle. Nicht nur das Management übernimmt beim agilen Arbeiten Verantwortung, sondern auch alle Mitarbeiter. 

Die Teams sind dabei nicht nur verantwortlich für den fachlichen Output sondern auch für das Miteinander. Sie lernen es on the job und nicht auf Kommunikationsseminaren. Es wird damit erfahrbar und wirkt nachhaltig. Retrospektiven erfordern Konfliktfähigkeit und Konfliktlösungskompetenzen von den Beteiligten. Softskills, die nicht nur von Führungskräften gefordert werden sollten. Beziehungsarbeit wird von allen Beteiligten beim agilen Arbeiten eingefordert.

Hier liegt auch der Grund dafür warum agiles Arbeiten nicht nur im IT-Umfeld Sinn macht. 

Zusammenfassend kann man feststellen, dass Agiles Arbeiten vielschichtig ist. Neben der Beachtung der agilen Prinzipien ist vor allem die Arbeit am Miteinander ein wichtiger Baustein.

Es gibt da aber noch ein Geheimnis – oder vielleicht ist es auch nur eine sehr simple Erklärung dafür – warum das Arbeiten nach dem agilen Manifesto so unglaublich erfolgreich sein kann: 

Es befriedigt unsere drei menschlichen Grundbedürfnisse: Das Bedürfnis nach Sicherheit, Autonomie und Beziehung.

Der Prozess mit seinem Rahmen und seinen klaren Verantwortlichkeiten schafft Sicherheit für die Beteiligten. Durch die agilen Prinzipien die angewendet werden, kann das Team selbstorganisiert, also autonom arbeiten. Die Retrospektive und das Mindset das der Scrum Master mit einbringt und fördert zahlt auf das Thema Beziehung ein.

Agiles Arbeiten zahlt also auf uns und unsere Grundbedürfnisse ein. Und um uns, die Menschen geht es. Denn Prozesse und Methoden machen Unternehmen nicht erfolgreich. Es sind die Menschen, die sich dieser Prozesse und Methoden bedienen, die Unternehmen erfolgreich machen.